KPI的全称是关键业绩指标(Key Performance Index)，KPI管理即是绩效管理。

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

 

　　KPI到底是什么?

　　不同的人观点不同，我推荐如下的看法。目标管理是企业执行战略最常用的方法，主要包括两件事：

　　第一，目标是什么?

　　第二，第二，用来帮助达成目标的指标是什么?

　　第三，目标提供了聚焦的方向，KPI则是达成目标的关键抓手，从达到目标的关键成功因素中找出来。KPI基于2/8原则(例如：80%的产出来自于20%的工作)强调关键，因此越少越好。

　　每到年初时，很多企业的都会制定下一年的KPI 指标，以求提高组织和员工的业绩，为公司创造更多的价值。

　　但是，不少企业在制定KPI时存在着一些误区，比如脱离了客户需求，只根据员工的岗位职责和历史指标来制定，结果使KPI 完全成了一种自娱自乐。

　　员工的岗位职责要求是企业对员工最基本的要求，而历史的指标又是静态的，用静态的指标来管理公司动态的绩效，显然不合理，弄不好公司的客户就会被竞争对手抢走。有句话叫“皮之不存，毛将焉附”，企业为什么能生存?因为有客户。

　　客户都流失了，KPI 也就完全沦为企业的自娱自乐，甚至给企业的生存带来风险。企业生存都出了问题，制定KPI还有什么意义呢?

　　所以归根到底，企业KPI 的制定一定要以客户这个结果为导向，并且还要根据企业战略和客户需求随时进行调整，从而有效地帮助企业传递分解压力，聚焦企业的目标。

 

　　KPI解码的本质是下级对上级的承诺

　　KPI 通常由企业战略解码而来，首先要确定企业级的KPI，然后再一步步解码部门KPI 和岗位KPI。然而，在所谓的目标解码过程中，恰恰容易出现一些问题。 从理论上说，目标解码需要遵循“层层连接，环环相扣”的原则，只有公司、部门、岗位三者相互依托、相互支撑，岗位和部门KPI 达成后，企业的KPI 自然也就达成了。

　　但事实上，很多企业出现了“企业目标天上飞，岗位行为地下爬”的现象。上级管理者认为我的分解工作已经完成了，接下来就是下级的事情了，跟自己没关系;而下级的态度却是“你制定你的，我该干啥干啥”，企业KPI 跟我有什么关系。

　　结果，上级的目标看似分解了，下级的责任却无法落实到位，企业上下级之间根本无法形成真正的有效连接，企业KPI 自然也无法完成。 事实上，出现以上状况，是因为很多人把解码理解成了分解，而这样的理解恰恰是错误的。KPI 的分解是自上而下的，但解码却是自下而上的，两种路径完全相反。

　　目标管理的本质是自我管理、自动自发，如果目标是上级分解的，上级怎么可能比下级更清楚业务情况呢?这样的分解岂不成了拍脑袋决定一切?而拍脑袋产生的目标显然是不能促使下级自我管理、自动自发的。 所以，目标分解基本上就是一种数字游戏。而解码则不同，解码是上级先根据组织内外部环境确定一个自己的目标。

　　为了确保目标的达成，上级就会要求下级对上级的目标做出承诺;而下级基于上级的目标要求，就会努力在自己的业务范围内寻找支撑上级目标的机会点，然后确定自己的目标，以此来支撑上级的目标。

　　上级如果不认可，可以对下级的目标进行否决，直到下级对上级的目标有足够的支撑。只有这样，各个层级之间才能形成有效连接，并且每个层级的目标才有可能一一实现，最终使企业级的KPI 得以实现。 因此我们也可以说，KPI 解码本质上就是下级对上级进行的目标承诺。